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社内プロフェッショナル（専門職）の育成と活用
組織人事戦略部（大阪） 部長兼チーフコンサルタント
柏谷博之
チーフコンサルタント
藤原 崇
柏谷博之
チーフコンサルタント
藤原 崇
急速に変化する技術への対応や、規制緩和等による法改正への対応など、企業においてこれまで以上に専門的な知識・ノウハウを必要とする職務が増えてきており、企業が他社との競争に打ち克つ上では、それらの高度専門的な技術・スキル・知識・ノウハウを有し、新しい価値の創造や企業価値向上等に貢献できる人材確保の重要性が、さらに増してきている。
価値を創造し、新しい技術・ノウハウを生み出すことのできる「人材」は、企業競争力の源泉であり、この「人材」をいかに育成・活用していくかということが、企業力の強化に直結する。
本稿では、貴重な経営資源である他社との競争優位性を保つことのできる「専門家人材とは何か」を新たに定義すると共に、それらの人材群の育成・活用の方向性について考察する。
価値を創造し、新しい技術・ノウハウを生み出すことのできる「人材」は、企業競争力の源泉であり、この「人材」をいかに育成・活用していくかということが、企業力の強化に直結する。
本稿では、貴重な経営資源である他社との競争優位性を保つことのできる「専門家人材とは何か」を新たに定義すると共に、それらの人材群の育成・活用の方向性について考察する。
これからの企業において、「専門職」として求められる人材は、企業競争力に影響を与える高い専門性を持ち、「企業に貢献する人材」（企業の競争優位性の確保や、新しい付加価値創造に寄与・貢献する人材）でなければならない。いくら高い専門知識を有していても、それを有効に発揮・活用できなければ企業にとって価値はない。専門性を発揮して成果を上げ、企業に貢献することによって初めて専門職として位置付けられることになる。その意味では、これからの専門職は「専門性」と「実績成果」の2つが問われることになる。自らの仕事の専門性に自負を持ち、その専門性を企業の中で如何なく発揮する存在であり、ここではそれらの人達を「社内プロフェッショナル」と呼ぶこととし、その定義と人材像を整理すると以下のようになる。
（1）定義（P･R･O ＝ Practical・Rare・Output-oriented）
�ー駄嚇�専門性（Practical）
社内プロフェッショナルは、あくまで一人のプレーヤーとして発揮する実務的・具体的な専門性を有し、それにより事業推進上の競争差別化に貢献するものであると定義する。実績を通じた企業に対する貢献に注意深く焦点を当てることによって、管理職予備群や単に同一職務経験の長い者との明確な区分を行う。
��希少性（Rare）
社内プロフェッショナルが有する専門性は希少性が高く、市場における価値が非常に高い、もしくは人材の代替が社内外を通じて困難なことが必要である。これまでの一般的な専門職制度では必ずしも希少性を強く意識されていたわけでないが、今後は希少性にも焦点を当て、限定的な範囲にとどめることが重要であると捉える。
��成果志向性（Output-oriented）
社内プロフェッショナルは企業にとっての具体的成果（製品、サービス、生産性向上、顧客満足・評価、販売実績）に結実させることができる高度な専門性を持った人材であることが重要である。これまでの一般的な専門職では「知識を保有」し、「関連する業務を遂行」することをその定義の主眼としていたケースが多く見受けられるが、これからは成果との結びつきを持たせることが必要である。したがって、社内プロフェッショナルの評価・活用に当たっては、求められる成果の内容をより具体的に、貢献利益額や予算責任など定量的な要素も含んで設定することがポイントになる。
（2）社内プロフェッショナルの人材像
以上のように定義すると、社内プロフェッショナルには種々なタイプが想定される。それらを特徴付ける組織への貢献・成果等を基にすると、以下のように4つのタイプに分類することができる。
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（イノベーション型社内プロフェッショナル）
高度専門技術者がその典型であり、体系立った専門知識を基に企業競争力を高める専門家である。その保有する知識・技術自体の希少性が高い場合だけでなく、それを活用して特許や新製品という具体的成果へ結びつける応用力に価値が認められる場合もある。開発や設計関連の技術者等であり、企業にもたらす価値は"従来にないもの"を生み出す力である。
��業績（パフォーマンス）をもたらす社内プロフェッショナル
（パフォーマンス型社内プロフェッショナル）
いわゆる"スーパー営業マン"と言われるように、どのような環境や状況におかれても結果＝数値を残せる専門家である。ＭＲや自動車セールスなど製品の販売業務だけでなく、ＳＥなどシステムやプロジェクト受注・納品を通じて業績を上げる者や、いかなる工場現場でも常に生産性を向上してしまう生産技術者もこの範疇に入る。形式知として保有する知識や技術の希少性は高くないとしても、その知識や技術を恒常的な"業績"に転換するスキルや暗黙知に希少性がある。
�Ｂ亞暗�評価（ソーシャルレピュテーション）をもたらす社内プロフェッショナル
（ソーシャルレピュテーション型社内プロフェッショナル）
最高の顧客評価を得るホテルのコンシェルジェやフロントマン、百貨店やアパレル小売業のカリスマ販売員、そして常に市場から注目されるアナリストやエコノミストなど、外部から高い評価や評判を獲得することで企業の価値を高める専門家である。業務遂行にある程度の専門性や体系だった知識を必要とするが、社外の評価を勝ち得るだけのサービスや情報発信に置き換える過程で発揮するスキルや暗黙知も重要となるタイプである。
�ぬ簑蟆魴茵淵廛蹈屮譽爛愁襯咼鵐亜砲鬚發燭蕕梗卞皀廛蹈侫Д奪轡腑淵�
（プロブレムソルビング型社内プロフェッショナル）
高度な財務会計の処理や法律紛争を企業にとって望ましい方向で処理できる財務担当や法務担当である。また、多くの技能者にとって不可能な加工や組立を実現してしまう高度技能者などが該当する。
法務・財務担当は単に知識を有する弁護士や公認会計士であれば社内プロフェッショナルと認定されるのではなく、その問題解決力に価値を見出すことが必要である。
また高度習熟技能者のように、体系に基づかない暗黙知的な専門性であっても問題解決（ex.非常に高度で困難な加工・組立の実現等）を為し得ることによって、社内プロフェッショナルと位置付ける。
（1）定義（P･R･O ＝ Practical・Rare・Output-oriented）
�ー駄嚇�専門性（Practical）
社内プロフェッショナルは、あくまで一人のプレーヤーとして発揮する実務的・具体的な専門性を有し、それにより事業推進上の競争差別化に貢献するものであると定義する。実績を通じた企業に対する貢献に注意深く焦点を当てることによって、管理職予備群や単に同一職務経験の長い者との明確な区分を行う。
��希少性（Rare）
社内プロフェッショナルが有する専門性は希少性が高く、市場における価値が非常に高い、もしくは人材の代替が社内外を通じて困難なことが必要である。これまでの一般的な専門職制度では必ずしも希少性を強く意識されていたわけでないが、今後は希少性にも焦点を当て、限定的な範囲にとどめることが重要であると捉える。
��成果志向性（Output-oriented）
社内プロフェッショナルは企業にとっての具体的成果（製品、サービス、生産性向上、顧客満足・評価、販売実績）に結実させることができる高度な専門性を持った人材であることが重要である。これまでの一般的な専門職では「知識を保有」し、「関連する業務を遂行」することをその定義の主眼としていたケースが多く見受けられるが、これからは成果との結びつきを持たせることが必要である。したがって、社内プロフェッショナルの評価・活用に当たっては、求められる成果の内容をより具体的に、貢献利益額や予算責任など定量的な要素も含んで設定することがポイントになる。
（2）社内プロフェッショナルの人材像
以上のように定義すると、社内プロフェッショナルには種々なタイプが想定される。それらを特徴付ける組織への貢献・成果等を基にすると、以下のように4つのタイプに分類することができる。
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（イノベーション型社内プロフェッショナル）
高度専門技術者がその典型であり、体系立った専門知識を基に企業競争力を高める専門家である。その保有する知識・技術自体の希少性が高い場合だけでなく、それを活用して特許や新製品という具体的成果へ結びつける応用力に価値が認められる場合もある。開発や設計関連の技術者等であり、企業にもたらす価値は"従来にないもの"を生み出す力である。
��業績（パフォーマンス）をもたらす社内プロフェッショナル
（パフォーマンス型社内プロフェッショナル）
いわゆる"スーパー営業マン"と言われるように、どのような環境や状況におかれても結果＝数値を残せる専門家である。ＭＲや自動車セールスなど製品の販売業務だけでなく、ＳＥなどシステムやプロジェクト受注・納品を通じて業績を上げる者や、いかなる工場現場でも常に生産性を向上してしまう生産技術者もこの範疇に入る。形式知として保有する知識や技術の希少性は高くないとしても、その知識や技術を恒常的な"業績"に転換するスキルや暗黙知に希少性がある。
�Ｂ亞暗�評価（ソーシャルレピュテーション）をもたらす社内プロフェッショナル
（ソーシャルレピュテーション型社内プロフェッショナル）
最高の顧客評価を得るホテルのコンシェルジェやフロントマン、百貨店やアパレル小売業のカリスマ販売員、そして常に市場から注目されるアナリストやエコノミストなど、外部から高い評価や評判を獲得することで企業の価値を高める専門家である。業務遂行にある程度の専門性や体系だった知識を必要とするが、社外の評価を勝ち得るだけのサービスや情報発信に置き換える過程で発揮するスキルや暗黙知も重要となるタイプである。
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（プロブレムソルビング型社内プロフェッショナル）
高度な財務会計の処理や法律紛争を企業にとって望ましい方向で処理できる財務担当や法務担当である。また、多くの技能者にとって不可能な加工や組立を実現してしまう高度技能者などが該当する。
法務・財務担当は単に知識を有する弁護士や公認会計士であれば社内プロフェッショナルと認定されるのではなく、その問題解決力に価値を見出すことが必要である。
また高度習熟技能者のように、体系に基づかない暗黙知的な専門性であっても問題解決（ex.非常に高度で困難な加工・組立の実現等）を為し得ることによって、社内プロフェッショナルと位置付ける。
図表1 社内プロフェッショナルの人材像
図表2 社内プロフェッショナルの育成・活用のステップ
（1）育成・活用に向けてのステップ
以上のように定義・分類した社内プロフェッショナルの育成・活用を実行する上では、以下のようなステップが必要となる。
（各ステップでのポイント）
Step1：自社の事業特性・競争優位の源泉の分析
自社に必要な専門性やそれを保持する人材群を特定するステップである。専門性の高さや希少性だけでなく、企業の競争優位にどのように貢献できるのかという点を抑えて特定することが重要である。当然自社の事業特性（利益を創出する仕組み）と選択する戦略（何を以って他社と差異化するのか）に関する社内認識を整え、判断することが必要となる。したがって、必要な社内プロフェッショナル像は、同じ業界に属していても競争戦略次第では求められる専門性が異なることもありうる。たとえば、ホテル業界で外部からの高い評価を得るフロントマンやコンシェルジェは、宿泊客毎のきめ細かなサービスや高級感を強みとするラグジュアリーホテルでは社内プロフェッショナルとなりうるが、安価で等質なサービスを強みとするビジネスホテルでは必ずしも競争優位に必要な専門性とは言えない。
Step2：必要な専門性の定義
競争優位に資する専門性もしくはそれを有する人材群が特定できれば、その内容の定義を明らかにする必要があるが、その際の留意点は以下の通りである。
�…蟲舛離譽戰襦�
この段階は"社内プロフェッショナルとしてあるべき姿"を特定する段階であり、その定義は現在在籍する対象者を想定したものとは異なる、真に企業価値向上や競争優位に資する"理想とするレベル"で行うべきである。ともすれば、"現在籍者"を意識した定義となりがちであるが、それを回避するのが重要である。
��定義の内容：
今回の社内プロフェッショナルの定義で示した、3つの要素を網羅するように定義を行う。
Step3:社内プロフェッショナルのキャリア・パスの整理
次に定義された社内プロフェッショナルについて実際の社内の実態を確認する。「定義した理想とする社内プロフェッショナルが存在するのか？」「その候補者は存在するのか？」「候補者を社内プロフェッショナル理想型に到達させるために必要な要素は何か？」等を分析しつつ、キャリア・パスを明確にしていく。さらに、理想とするレベルに到達するまでを何段階かに区分し、各レベルで求められる内容を同様に整理することによって、育成や活用の方策がより明確になる。
以上のように定義・分類した社内プロフェッショナルの育成・活用を実行する上では、以下のようなステップが必要となる。
（各ステップでのポイント）
Step1：自社の事業特性・競争優位の源泉の分析
自社に必要な専門性やそれを保持する人材群を特定するステップである。専門性の高さや希少性だけでなく、企業の競争優位にどのように貢献できるのかという点を抑えて特定することが重要である。当然自社の事業特性（利益を創出する仕組み）と選択する戦略（何を以って他社と差異化するのか）に関する社内認識を整え、判断することが必要となる。したがって、必要な社内プロフェッショナル像は、同じ業界に属していても競争戦略次第では求められる専門性が異なることもありうる。たとえば、ホテル業界で外部からの高い評価を得るフロントマンやコンシェルジェは、宿泊客毎のきめ細かなサービスや高級感を強みとするラグジュアリーホテルでは社内プロフェッショナルとなりうるが、安価で等質なサービスを強みとするビジネスホテルでは必ずしも競争優位に必要な専門性とは言えない。
Step2：必要な専門性の定義
競争優位に資する専門性もしくはそれを有する人材群が特定できれば、その内容の定義を明らかにする必要があるが、その際の留意点は以下の通りである。
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この段階は"社内プロフェッショナルとしてあるべき姿"を特定する段階であり、その定義は現在在籍する対象者を想定したものとは異なる、真に企業価値向上や競争優位に資する"理想とするレベル"で行うべきである。ともすれば、"現在籍者"を意識した定義となりがちであるが、それを回避するのが重要である。
��定義の内容：
今回の社内プロフェッショナルの定義で示した、3つの要素を網羅するように定義を行う。
Step3:社内プロフェッショナルのキャリア・パスの整理
次に定義された社内プロフェッショナルについて実際の社内の実態を確認する。「定義した理想とする社内プロフェッショナルが存在するのか？」「その候補者は存在するのか？」「候補者を社内プロフェッショナル理想型に到達させるために必要な要素は何か？」等を分析しつつ、キャリア・パスを明確にしていく。さらに、理想とするレベルに到達するまでを何段階かに区分し、各レベルで求められる内容を同様に整理することによって、育成や活用の方策がより明確になる。
図表3 社内プロフェッショナルの定義の具体例
図表4 キャリア・パス整理の具体例−高度習熟技能者の場合
Step4：育成体系の確立
社内プロフェッショナルの場合、そのタイプによって必要な教育施策や実務経験は千差万別であり、高度熟練技能者に求められるカン・コツの習得など意図的に教育することが難しい要素もある。ただし、すべてを本人の自助努力に委ね、自然発生的に現れることを期待することは会社施策として問題がある。少なくとも、専門性のレベルに合わせた段階的な特定と絞込みのプロセスを用意する必要がある。即ち、社内プロフェッショナルの候補者段階から各レベルで対象を特定した上で、人事考課やそれに付随する面接、研修等を通じた定期的な観察・モニタリングを行い、その専門性のレベルアップの程度、本人の志向・モチベーションの状況、具体的な業績・成果を把握し、より上位レベルのプロフェッショナルへ絞り込んでいくことを会社として制度化する必要があり、それをイメージしたもの［図表5］である。キャリア形成を図りながら最終的な社内プロフェッショナルを限定された特別の存在と位置付け、社内プロフェッショナルの地位を高め、これらの人材群のモチベーション向上を図ることも重要となる。
社内プロフェッショナルの場合、そのタイプによって必要な教育施策や実務経験は千差万別であり、高度熟練技能者に求められるカン・コツの習得など意図的に教育することが難しい要素もある。ただし、すべてを本人の自助努力に委ね、自然発生的に現れることを期待することは会社施策として問題がある。少なくとも、専門性のレベルに合わせた段階的な特定と絞込みのプロセスを用意する必要がある。即ち、社内プロフェッショナルの候補者段階から各レベルで対象を特定した上で、人事考課やそれに付随する面接、研修等を通じた定期的な観察・モニタリングを行い、その専門性のレベルアップの程度、本人の志向・モチベーションの状況、具体的な業績・成果を把握し、より上位レベルのプロフェッショナルへ絞り込んでいくことを会社として制度化する必要があり、それをイメージしたもの［図表5］である。キャリア形成を図りながら最終的な社内プロフェッショナルを限定された特別の存在と位置付け、社内プロフェッショナルの地位を高め、これらの人材群のモチベーション向上を図ることも重要となる。
図表5 社内プロフェッショナルキャリア形成イメージ図
（2）社内プロフェッショナルのタイプに応じた育成・活用のポイント
社内プロフェッショナルの具体的な育成・活用に当たっては、そのタイプに応じて対応を取る必要があり、それらのポイントを簡単に整理すると以下のようになる。
�．ぅ離戞璽轡腑鷏深卞皀廛蹈侫Д奪轡腑淵�
高度専門開発技術者など、このタイプの人材は"体系だった専門的知識"が必要不可欠であり、それをどのようにレベルアップさせるが重要である。候補者の段階から有望な層を選抜し、社内だけでなく国内外への大学への派遣・留学などより高次レベルの相互啓発を行える場を設定することが効果的である。またそれらを通じて当該社内プロフェッショナル候補者の社外評価を得ることができ、認定の一つの材料となる。加えて社内学会や研究会などある種のインフォーマル組織での活動も有効であり、対象者の専門性レベルに対する社内での評価決定に有効である。これらの人材は実務に徹した専門家としての活用が想定されるが、ある程度マネジメント適性を持つ層についてはMOTなどへの道も拓くべきである。いずれにしても、育成・選抜段階で本人の適性・志向を確認しながら行うべきである。
�▲僖侫�ーマンス型社内プロフェッショナル
いわゆる"スーパー営業マン"と言われるように、どんな環境や状況におかれても結果＝数値を残せる専門家であり、その最大の特徴は恒常的な結果創出＝業績を生み出す行動特性や暗黙知的な専門性にある。
このため、同職種における他の人材と基本的な活用方法は特段差異化する必要はない。ただし、いかなる状況でも高業績を実現するという観点からは、候補者を特定した上で定期的に市場環境が異なる職場への異動等を行い、常に厳しい環境に置いて業績評価を行う必要がある。
��ソーシャルレピュテーション型社内プロフェッショナル
この人材は、最高の顧客評価を得るコンシェルジェやフロントマン、カリスマ店員のように経験に基づく暗黙知を必要とする場合と、アナリストやエコノミストのように前提として体系立った専門知識を要する2つのタイプに分かれる。
前者の場合は、パフォーマンス型社内プロフェッショナルと同じであり、候補者を特定した上で困難な場面へ配置し、常に高い評価を得ることができるのか見極める必要がある。一方、後者の場合は、イノベーション型社内プロフェッショナルと同様、候補者の段階から有望な層を選抜し、社内だけでなく国内外への大学への派遣・学会派遣などより高次レベルの相互啓発を行える場を設定することが重要となる。
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高度な財務会計の処理や法律紛争を企業にとって望ましい方向で処理できる財務担当や法務担当のように、体系だった専門知識を必要とする場合と、多くの技能者にとって不可能な加工や組立を実現してしまう高度技能者のように、経験の中で習熟する暗黙知を必要とする場合がある。
いずれのタイプでも高度な問題解決に取り組んでいくためには、早い段階で該当職務に専念し、経験や知識向上を積み重ねていく必要があるケースが多いと予想される。その中で更に上位レベルに進むことが期待される層は社内外での高次専門知識付与の場やより高いレベルの職務への配置を行い、育成を図る必要がある。
社内プロフェッショナルの具体的な育成・活用に当たっては、そのタイプに応じて対応を取る必要があり、それらのポイントを簡単に整理すると以下のようになる。
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高度専門開発技術者など、このタイプの人材は"体系だった専門的知識"が必要不可欠であり、それをどのようにレベルアップさせるが重要である。候補者の段階から有望な層を選抜し、社内だけでなく国内外への大学への派遣・留学などより高次レベルの相互啓発を行える場を設定することが効果的である。またそれらを通じて当該社内プロフェッショナル候補者の社外評価を得ることができ、認定の一つの材料となる。加えて社内学会や研究会などある種のインフォーマル組織での活動も有効であり、対象者の専門性レベルに対する社内での評価決定に有効である。これらの人材は実務に徹した専門家としての活用が想定されるが、ある程度マネジメント適性を持つ層についてはMOTなどへの道も拓くべきである。いずれにしても、育成・選抜段階で本人の適性・志向を確認しながら行うべきである。
�▲僖侫�ーマンス型社内プロフェッショナル
いわゆる"スーパー営業マン"と言われるように、どんな環境や状況におかれても結果＝数値を残せる専門家であり、その最大の特徴は恒常的な結果創出＝業績を生み出す行動特性や暗黙知的な専門性にある。
このため、同職種における他の人材と基本的な活用方法は特段差異化する必要はない。ただし、いかなる状況でも高業績を実現するという観点からは、候補者を特定した上で定期的に市場環境が異なる職場への異動等を行い、常に厳しい環境に置いて業績評価を行う必要がある。
��ソーシャルレピュテーション型社内プロフェッショナル
この人材は、最高の顧客評価を得るコンシェルジェやフロントマン、カリスマ店員のように経験に基づく暗黙知を必要とする場合と、アナリストやエコノミストのように前提として体系立った専門知識を要する2つのタイプに分かれる。
前者の場合は、パフォーマンス型社内プロフェッショナルと同じであり、候補者を特定した上で困難な場面へ配置し、常に高い評価を得ることができるのか見極める必要がある。一方、後者の場合は、イノベーション型社内プロフェッショナルと同様、候補者の段階から有望な層を選抜し、社内だけでなく国内外への大学への派遣・学会派遣などより高次レベルの相互啓発を行える場を設定することが重要となる。
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高度な財務会計の処理や法律紛争を企業にとって望ましい方向で処理できる財務担当や法務担当のように、体系だった専門知識を必要とする場合と、多くの技能者にとって不可能な加工や組立を実現してしまう高度技能者のように、経験の中で習熟する暗黙知を必要とする場合がある。
いずれのタイプでも高度な問題解決に取り組んでいくためには、早い段階で該当職務に専念し、経験や知識向上を積み重ねていく必要があるケースが多いと予想される。その中で更に上位レベルに進むことが期待される層は社内外での高次専門知識付与の場やより高いレベルの職務への配置を行い、育成を図る必要がある。
以上、これからの専門職（社内プロフェッショナル）について考案してきたが、社内プロフェッショナルを機能させる重要なポイントをまとめると、以下の通りとなる。
1. 社内プロフェッショナルを戦略人材と位置付け、自社にとって必要な社内プロフェッショナルを特定する
2. 社内プロフェッショナルに求める役割と定義を明確にする。（実務的、希少性、成果の3つの観点から）
3. 社内プロフェッショナルの育成に向けて、計画的・選抜的育成を図る。
4. 社内プロフェッショナルのタイプに合った育成・活用を図る 等
現在の企業の置かれている状況から見て、社内プロフェッショナルの必要性は今後さらに増してくることは間違いない。人材の力は企業力に直結しており、特に自社の人材ポートフォリオにおいて重要な位置付けとなる社内プロフェッショナルの力がこれからの企業成長の鍵を握ると言っても過言ではない。希少な価値を持ち、競争力優位性を持ち、会社に対して高い貢献をもたらす社内プロフェッショナルは、企業の人的資源管理において大変重要なテーマであり、その育成と活用への取り組みに注力することがこれから求められる。
1. 社内プロフェッショナルを戦略人材と位置付け、自社にとって必要な社内プロフェッショナルを特定する
2. 社内プロフェッショナルに求める役割と定義を明確にする。（実務的、希少性、成果の3つの観点から）
3. 社内プロフェッショナルの育成に向けて、計画的・選抜的育成を図る。
4. 社内プロフェッショナルのタイプに合った育成・活用を図る 等
現在の企業の置かれている状況から見て、社内プロフェッショナルの必要性は今後さらに増してくることは間違いない。人材の力は企業力に直結しており、特に自社の人材ポートフォリオにおいて重要な位置付けとなる社内プロフェッショナルの力がこれからの企業成長の鍵を握ると言っても過言ではない。希少な価値を持ち、競争力優位性を持ち、会社に対して高い貢献をもたらす社内プロフェッショナルは、企業の人的資源管理において大変重要なテーマであり、その育成と活用への取り組みに注力することがこれから求められる。
■東京
組織人事戦略部
TEL:03-6711-1226
■大阪
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■名古屋
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TEL:052-203-5323
■総合コンサルティング部
TEL:03-6711-1228
