「子会社・事業部門の事業性(本業と異なる場合)」判断の流れ
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2018/04/10
経営コンサルティング部 [大阪] チーフコンサルタント 山村 一夫

はじめに

 筆者は本業と異なる子会社・事業部門を抱える「クライアント・親会社・経営企画部門」に対して、事業性判断・収益改善支援・中期経営計画策定支援を行ってきました。
 株主目線からは証券市場の国際化や外国人投資家の割合の増加も背景として、本業・本業外に関わらず投資に対する収益性の詳細な説明が求められています。取締役会や経営企画部門で、本業外の「子会社・事業部門」の戦略的意義を問い直し、経営決断をしなくてはならないケースもあります。事業・子会社を設置・買収してから年月が経過し、当初想定していた事業シナジーや戦略的意義が消滅し、グループの事業ポートフォリオの大胆な変更を迫られるケースもあります。
 そこで、本レポートでは「子会社・事業部門の事業性(本業と異なる場合)」の判断の流れのポイントを、1. 「客観的な調査ポジション」 2. 「前提条件の整理と共有」 3. 「定量的シミュレーション」の3つに絞って解説します。....(続きは全文紹介をご覧ください)

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