構造的な人手不足や、インフレを背景とした賃上げ機運により、経営と人事の意思決定はますます複雑化しています。人事コンサルティングは、これらの課題に向き合い、企業の成長を支える存在です。当社の「組織人事ビジネスユニット」では、大企業から中堅・中小企業まで年間約600社を支援し、人事制度の設計から導入・定着まで伴走しています。今回はその最前線を主導する澤村啓介が、「人事コンサルティング」の取り組みと、その醍醐味を語ります。

人事コンサルティングの役割と、組織人事ビジネスユニットの強み

Q.人事コンサルティングとは、どのような仕事ですか？

人材マネジメントの変革をテーマに大きく分けると「人事制度の再構築」「組織風土の醸成」「人材教育・育成」の3つがあり、私は主に「人事制度の再構築」を担当しています。等級・報酬・評価といった制度を見直し、年功型から役割型・成果型への転換など、従業員の頑張りが報われる仕組みづくりが使命です。

賃金という大事な制度の変更を伴う改革が必要であれば、合意形成にも時間を要しますので、導入に向けた議論も含めて再構築には少なくとも1年間は必要です。具体的な業務としては、賃金に関するデータを分析し報告書にまとめる等の「レポーティング」やそのレポートをプレゼンテーションするといった業務を想像されるかもしれません。しかし、実際にはプレゼンテーションで終わることなく、お客さまの要望を受けて、ディスカッションし、双方向のやり取りをしながら最適な制度設計を目指しています。

Q.当社の「組織人事ビジネスユニット」について教えてください。

私が所属している「組織人事ビジネスユニット」には、約130名のコンサルタントが在籍しており、日系コンサルティングファームでは最大規模の体制を誇ります。年間約600社にも及ぶ豊富なコンサルティング実績を背景に、企業の組織・人材分野における課題を幅広く支援しています。

サービスは多岐にわたり、人材戦略、人事制度、役員指名・報酬領域ガバナンス、組織開発・人材育成、デジタルHR等に関するコンサルティングを通じて、企業の人材戦略全体を包括的に支援します。

さまざまな専門性を持つメンバーを、お客さまの課題に合わせて最適にアサインすることで、実践的なソリューションを提供しています。

コンサルティング事業本部　組織人事ビジネスユニット
HR第1部　シニアマネージャー　澤村

Q.人事コンサルティングにおける当社の強みを教えてください。

営業面とプロジェクト推進力の２点に強みがあります。

営業面では、MUFGの一員として銀行や信託、証券といったネットワークを活用できること、そして、MUFG各社とお客さまとの長年にわたるお付き合いにより築かれた信頼関係が強みです。プロジェクト推進面では、経験豊富なコンサルタントがPL（プロジェクトリーダー）を務め、当社の営業担当とも連携しながらプロジェクトを進める体制をつくります。これにより専門的な知見を活かしながら安定的に案件を遂行し、質の高い成果を提供していると自負しています。

「業績シナリオ」で中堅・中小企業の課題解決を支援

Q.人事コンサルティングは、どのような企業に必要なサービスですか？

大企業だけでなく中堅・中小企業を含め、あらゆる企業や組織に必要とされるサービスだと考えています。

多くの企業は人事課題に直面した際、まず自社での課題解決を試みますが、客観性の確保やリソース不足、社内での合意形成の難しさなどから、自力で進めるのが困難になるケースも少なくありません。そうした場面で、私たちにご相談いただくことが多いと思います。中堅・中小企業では人手不足が深刻で、その本質には「なぜ人が辞めるのか」「なぜ人材が集まらないのか」といった課題があります。報酬水準の引き上げが解決策となる場合もありますが、その際には社内への影響や、過剰な水準でないか等の検討も欠かせません。そこで、最適な水準を踏まえた制度設計を支援することが、私たちの主要なサービスです。

Q.実際に手掛けたプロジェクト事例（支援内容）について教えてください。

冷凍農産物、加工食品、水産物の輸入・製造・販売を手掛ける株式会社ノースイ（以下、ノースイ社）のプロジェクトについてご紹介します。ノースイ社は、全国の小売・外食・給食向けに幅広く商品を展開し、営業・物流・品質保証まで一気通貫で担う、従業員約300名の食品企業です。ノースイ社から人事制度の再構築を契機にお声がけいただき、当社は2021年度から2024年度までの約4年間にわたり継続的にご支援してきました。直近では、売上高を600億円から1000億円規模に拡大することを企図しており、経営陣はそれに合わせて、好調な業績を背景に賃上げに前向きです。実際、賃金や賃上げ幅は高い水準にあります。一方で、現行の賃金制度・人件費水準の持続可能性に対する懸念があり、あわせて「賃金を年功型から成果型へ移行したい」というご要望もいただいていました。

今回、人的資本への持続的な投資を実現するために、「業績シナリオとシナリオ別の人事施策」の検討を行いました。ここでいう業績シナリオとは、今後約3〜5年の売上・粗利益・営業利益を、インフレなど各種事情の影響を織り込んだうえで、好調時、成り行き、不調などの複数のパターンで試算するものです。今回は特に、人員数（採用と退職）、一人当たりの人件費の観点から、シナリオ別の総人件費に焦点を当てて試算しました。試算結果に応じて、賃上げがどの程度可能か、業績好調時に人員数はどの程度必要か等、人事施策の根本的な方針を具体的な数字を踏まえて検討しました。

中期経営計画（以下、中計）の売上や利益水準を前提に試算した結果、ノースイ社は退職率が低く、定着率が高いものの、今後の定年退職者数を考慮すると中計の目標に向けては将来的に人員不足になる可能性が高いことがわかりました。さらに試算を重ねたところ、「中計目標を達成するには、採用や賃上げ、人材育成等の人的資本への投資を進めていく必要がある」という結論に至りました。

制度の構築には、導入から定着まで一貫したサポートが不可欠です。その一環として、評価基準変更に関する各種研修も実施しました。
管理職向けの評価者研修では、評価基準にばらつきが生じないよう、認識の統一を徹底しました。従業員向けの被評価者研修では、オンライン講義や録画視聴も活用し、従業員の制度への理解が深まるよう、幅広く周知活動を図りました。

Q.工夫した点や、コンサルティングの結果について教えてください。

プロジェクトの体制は、私がPLを務め、2名のメンバーが実務担当として入りました。1名がシナリオの枠組み設計、もう1名は具体的な数値作成を担当しました。

特に苦労したのは業績シナリオの作成です。「数字は妥当なものなのか」「実際にその通りになるのか」といった不確定要素が多かったものの、ノースイ社のプロジェクトチームと密に協議を重ね、過去の傾向を踏まえながら、最終的には納得できる数字に落とし込むことができました。

人事制度再構築後の主な変化としては、賃金の引き上げ方法と人事評価の運用が挙げられます。
まず、賃金の引き上げ方法は、従来は年功序列で一律昇給でしたが、新制度では仕事の内容や成果に応じた昇給制度へと移行しました。また、人事評価の運用では、研修を通じて制度や評価基準への理解が深まり、評価者と被評価者との面談の進め方が改善されました。評価者からは「適切な対応ができるようになった」との声が寄せられています。

プロジェクトの報告会では、ノースイ社の社長から「重要な示唆をいただいた」とのうれしいお言葉をいただき、経営に有効な情報を提供できたことを実感しました。現在も新たなテーマで引き続き支援させていただいており、大変ありがたく思っています。

Q.中堅・中小企業を支援する際の難しさ、やりがいを教えてください。

中堅・中小企業では、人事専任部門がなく、総務が人事業務を兼務しているようなケースもあり、リソース不足が大きな課題となっています。できる限りのご支援をしたいのですが、給与計算や上司に代わって評価面談を行うといったことは、お客さまが当事者として対応していただく他ない事項です。重要なのは、限られたリソースに合わせて実行可能な仕組みを提案し、制度の設計・運用をサポートすることです。

また、経営層が「やってみよう」と決断すれば、たとえ困難があっても改革は進みます。私たちは企業に伴走しながら支援を行い、自分たちの提案が現場で実際に動き出す“手触り感”や、組織に貢献できることに大きなやりがいを感じています。

さらに、提案が採用され実行される割合の高さこそが、この仕事の醍醐味です。思い切って経営課題に踏み込む施策を提案し、それが形となって組織に根付いていくまでを見届けられることが、中堅・中小企業向けコンサルティングにおける最大の魅力だと考えています。

経営視点で人事コンサルティングを展開し、経営課題に応えたい

Q.人事コンサルティングで最も重要なことは何ですか？

経営層の視点でコンサルティングを行うことだと考えています。人事施策は、すべての従業員を短期的に喜ばせることができない事態が生じることもありますが、企業価値向上における重要な手段の一つです。経営層が人事をどう位置づけ、どのように活用するのかを重視しています。

Q.当社の魅力は何ですか？

MUFGの一員として、MUFG各社と役割分担しながら業務を進めるため、コンサルティングの質を高めることに集中しやすい環境にあることです。その結果、個人が担当できる案件数も多くなります。人事コンサルティングは、経験値こそが質の高い提案につながる分野です。早い段階から多くのプロジェクトに関わることで、スキルや知見を効率よく身につけることができます。

また、一般的なコンサルティング会社、特に超大企業向けのコンサルティングでは、個人の担当領域が限定されがちです。一方、当社はビジネスユニット単位では担当業務を固定化せず、幅広いサービスおよび領域をカバーする体制を敷いています。

Q.最後に、今後の目標を教えてください。

企業競争力の源泉が有形資産から無形資産へと移るなか、人的資本の強化は今や重要な経営課題となっています。こうした背景の下、当社は人事制度や組織風土に関するコンサルティングを提供し、役員から従業員まで一貫した支援を目指しています。

私自身も、これまでは従業員向けの人事制度再構築を中心に手掛けていましたが、最近では役員の指名や報酬制度にも関わる機会が増え、会社全体の変革に携われる手応えを感じています。今後は従業員から役員まで幅広くコンサルティングを提供できるよう、人事コンサルタントとしてのさらなる成長を目指していきます。

澤村啓介（さわむらけいすけ）
コンサルティング事業本部
組織人事ビジネスユニット HR第1部
シニアマネージャー
profile立命館大学を卒業後、三菱UFJリサーチ&コンサルティング株式会社に入社。企業の競争力の源泉が有形資産から無形資産にシフトしているといわれるなかで、企業の持続的な成長に向けて、役員指名・報酬、人事制度、組織風土等組織・人事領域に関するコンサルティングを役員から従業員（正社員、非正規社員）まで一貫して取り組む。書籍、当社レポート・コラム等の執筆も多数。

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※所属・肩書は記事公開時点のものです

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