サーキュラーエコノミー（循環経済）は、企業にとっても持続可能な成長のための“鍵”となりつつあります。その流れを加速させるために、政策研究事業本部（シンクタンク部門）とコンサルティング事業本部（コンサルティング部門）は、互いの得意分野を活かすチームを結成。協働で新たなリサーチ・コンサルティングメニューを確立しました。今回は、清水孝太郎（政策研究事業本部　主席研究員）と林真帆（コンサルティング事業本部　マネージャー）が、それぞれの立場から、企業を次のステージへ導くための取り組みについて語ります。

新たな体制で、他社がまねできない価値を提供

Q.サーキュラーエコノミーについて教えてください。

清水：人は豊かさを求め多くの資源やエネルギーを使ってきました。多くの資源を消費しつづけてきたなかで、限りある資源を循環させながら活用していくことを前提とした経済システム、それがサーキュラーエコノミーです。

サーキュラーエコノミーをビジネスとして取り組もうとすると1社では成立せず、さまざまなステークホルダーとの企業連携が不可欠です。そのため、現在は国際規格の整備や企業同士のマッチングを進めているところです。マッチングの対象には、企業だけではなく、自治体や研究機関等が含まれる場合もあります。

Q.これまでの支援と企業のニーズや課題について教えてください。

林：私たちのチームは、サーキュラーエコノミーを新たなビジネスや事業構造の転換の切り口にしたい企業に対し、戦略策定や事業化を支援しています。例えばメーカーなら、「作って売り切る」従来のビジネススタイルからリースやサブスクリプションへ転換することでサーキュラーエコノミーとしての新たなビジネススタイルを実現できます。当社のお客さまには大企業も多く、特に素材、電気電子、自動車関連などの業界が積極的です。
「資源をどう循環ループに乗せるか」が各社の課題となっており、当社はその課題解決につながるソリューションを提供しています。

清水：食品業界では「3分の1ルール［¹］」による多くの食品廃棄物の発生が問題視され、その解決策として賞味期限切れ直前の食品を新たに流通させる取り組みや、食品廃棄物を家畜の餌に活用する取り組みが進んでいます。また、保険業界でも、交通事故により車の修理が必要になった際、中古部品を活用することで保険料の上昇を防ぐ試みがあります。これらも「水面下のサーキュラーエコノミー」と言えます。

政策研究事業本部　経済・産業ユニット
ユニット長　主席研究員　清水

Q.シンクタンク部門とコンサルティング部門がタッグを組んだことで企業に対し総合的な支援ができるようになったそうですね。

清水：サーキュラーエコノミーは、これまで社会や政府中心の議論でしたが、これからは企業へ広げるステップへと進んできます。企業に展開する仕組みづくりは官公庁中心の業務を行う政策研究事業本部（以下、政研）だけでなく、コンサルティング事業本部（以下、コンサル）と連携して、隙間なく対応できる体制を整えることが必要となります。

林：サーキュラーエコノミーに関わるテーマについては、政研にも知見を持つ研究員が多く在籍しながらも、企業向けにはコンサルだけでサービスを提供しており、社内横断的なソリューションは打ち出せていませんでした。お互いの知見を共有しながら検討を進めた結果、当初サーキュラーエコノミーと見られていなかった案件を認識することができ、ここ2〜3年でお客さまからの相談内容が広がってきています。

Q.当社の強みを教えてください。

清水：「バリューネットワーク」という循環と価値創出を両立しやすい仕組みのもと、サーキュラーエコノミーの実現を支援できる点です。一般的なバリューチェーンは企業単体での取り組みとなるため、サーキュラーエコノミーを事業化していくことが難しいと感じている企業も多かったと思います。また、サプライヤーは顧客と接点がなく、原料がどの程度資源循環に貢献できているかわからないという課題もあります。

そこで、当社のような第三者が資源循環の情報をインプットし、関係者の利害を調整、調和させれば消費者とサプライヤーがつながり、資源循環が生まれやすくなります。これらは、当然、ビジネスとして成立していることが前提です。成功の鍵は鎖のような一方的なつながりではなく、網目のように広がるネットワーク、つまり当社が提唱する「バリューネットワーク」の構築にあります。これこそが当社の強みです。

林：「バリューネットワーク」の発想は、政研とコンサルの力を組み合わせた独自モデルです。複数の企業が連携する枠組みづくりや、競合他社同士も連携できる仕組みづくりに有効で、多様な業界に価値を提供できます。

清水：「バリューネットワーク」の拡大にはマッチングさせる多くの候補企業の情報を取得することが必要です。情報には、候補企業が取り扱う製品やサービスの特徴だけではなく、強みや弱み、舞台となる市場、それぞれの企業の経営方針などが含まれます。情報がなければ推薦できません。そこで、サーキュラーエコノミーの実現を目指す企業を集める「一般社団法人循環経済協会」を関係者と共に設立しました。こういった取り組みを実施している団体は、国内ではこの協会以外にありません。

また、サーキュラーエコノミーは、放っておいてもビジネスにならないため、「どのような条件がそろえば価値あるバリューネットワークになるのか」という基準を明確にしなければなりません。

現在、その基準となる国際規格を政研メンバーが中心となりながら、循環経済協会の会員企業と一緒に作成しており、市場ルールづくりと同時に進めています。サーキュラーエコノミーに関わる分野で、このようにビジネスモデルの具体化と各国制度にも強い影響を与える国際規格づくりを同時に行っているのは、世界を見渡してもほとんど例のない取り組みだと思います。

林：そのほか、当社は金融機関グループの一員であり、株式会社三菱UFJ銀行（以下、三菱UFJ銀行）のお客さまの相談内容に応じて、直接課題解決に動ける点も大きな強みです。私たちも三菱UFJ銀行担当者と一緒にお客さま先へ訪問することもあります。

清水：ルール形成においては少し異なります。まず三菱UFJ銀行がお客さまからの相談を受けている段階ではほとんどルール形成の話題には至りません。ただ、近い将来、お客さまから「マーケットを作るためには、ISO［²］や法律などの改定が必要だ」という声が出てくるはずです。

（出所）　ISO 59010 – Circular economy — Guidance on the transition of business models and value networks (https://www.iso.org/standard/80649.html) Figure 5を仮訳

Q.企業にはどのようなメリットがありますか。

林：サーキュラーエコノミーは1社だけでは進められず、ルール形成や複数企業間での連携が必要です。しかし1社が先導すると、同業他社は競合関係にあるためデータの開示が難しく、参加を避けてしまいます。さらに、先導する企業のリソース不足などのさまざまな課題もあり、サーキュラーエコノミーの実現がますます難しくなっていきます。

こうした状況のなか、当社が仲介することで、企業同士が安心して参加できる環境を整え、1社では難しい課題の具体化や相性の良い事業者との連携を可能にします。

清水：中堅・中小企業の場合は、大企業との取引に加わることで、不可欠な道具やプラットフォームを提供する形で「バリューネットワーク」に関わる機会が生まれることが多いです。暗号化技術やスマホ・PC再利用の試験・評価技術など、中堅・中小企業にとっても大きなビジネスチャンスです。中堅・中小企業の技術力を巻き込んだサーキュラーエコノミーの実現は世界的にも珍しく日本ならではのサーキュラーエコノミーと言えるでしょう。また、地域に密着したサーキュラーエコノミーという視点もあります。過疎化や財政悪化に悩む地方では、物流サービスの低下やごみの収集・処理といった問題に直面しているところが多くありますが、地元の中堅・中小企業がサーキュラーエコノミーの考えに沿ってビジネスモデルを変えていけば、こうした問題の解決に貢献できる部分がたくさんあります。

コンサルティング事業本部　社会共創ビジネスユニット
イノベーション&インキュベーション部　マネージャー　林

最先端の仕組みでものづくり文化と日本人の未来を守る

Q.やりがいを感じるのはどんなときでしょうか。

林：私は日本のものづくり文化が長く続いてほしいと思っています。サーキュラーエコノミーも含め、普段のコンサルティング業務はそこに直結しており、少しでも貢献できていることにやりがいを感じます。

清水：社会構造が変わるなか、その一端を担えるのはうれしいことです。ISOの議論を含め、先進国や途上国の人々と「自国でどうサーキュラーエコノミーを築くか」を話し合っています。この分野における世界のトップ層と意見交換できる人的ネットワークに参加でき、彼らの考えを直接聞き、自分たちの考えを伝えられるのは大きな知的刺激です。国ごとに課題は異なりますが、共通するサーキュラーエコノミーのあり方をフィードバックしてくれる仲間がいるのは大変貴重な存在です。

Q.サーキュラーエコノミーの実現に向けた今後の企業や国の役割について、どのように考えていますか。

林：循環経済や経済安全保障のなかで持続的にビジネスを行う視点は経営に大きな影響を与えます。経営層がサーキュラーエコノミーの取り組みを重要事項として捉え、中長期的に取り組むべきです。

清水：サーキュラーエコノミーという概念は国内でも浸透してきましたが、まだ多くの企業が実現に向けてうまく推進できていないと感じています。「どうしたら実現できるのか」「1社ではなく複数の企業と連携するにはどうするのか」という点を各社が共通認識として持ってもらうためには、方向性や段取りを示すことが国の役割であり、同時に私たちシンクタンク部門もそれを担うべきだと思っています。

Q.最後に今後の展望を教えてください。

林：今後は当社独自の強みである「バリューネットワーク」の構築をさらに推進するため、支援可能な領域の整理や、それらを支える人材の育成を進めたいと考えています。資源循環が成り立てば、大量廃棄している現実から脱し、ものづくりが持続できる環境が整うでしょう。そうした社会を築きたいと思います。

清水：日本は食料やエネルギーの大半を輸入に依存しており、地政学的な理由等で今後資源供給が脅かされる可能性があります。国内でのリサイクルや再利用が進み輸入量を減らしていけると、この先自国だけの資源供給が増えて皆さんの生活を今よりも安定させることができます。つまりサーキュラーエコノミーを実現することは環境だけでなく、日本人が生きていくためにも、とても重要なことなのです。

そのためには企業連携のコーディネートに加え、政策やルールづくりなど「上流」で市場の仕組みを整え、「下流」で企業をつなげるチームが必要です。政策提案やルールづくりの重要性を説くことはあっても、政策立案に近い場所にいながら、世界の専門家と交渉してISO規格等の市場ルールを自ら作成するようなチームは、私が知るかぎりほかにはありません。当社ならそれが可能で、ほかではどこも取り組んでいない仕組みになり得ます。
また、これからは社会課題が大きくなるにつれシンクタンクとコンサルティングの境目はなくなると考えています。当社のシンクタンク部門とコンサルティング部門の協働は、サーキュラーエコノミーをきっかけに、さらに他テーマにも広げていきたいと考えています。

［ 1 ］食品の賞味期間を製造日から3等分し、最初の3分の1で納品、次の3分の1で販売、最後の3分の1で消費に充てる商習慣。消費者に新鮮な商品を届けられる一方、最初の3分の1以内で納品できなかったものは、賞味期限まで日数が残っていても返品・廃棄される可能性があり、食品ロスの要因ともなる。
［ 2 ］国際標準化機構（International Organization for Standardization）と称される国際機関であり、ISO規格を制定、発行している。世界貿易機関（WTO）加盟国は、自国で制定する規格をISO規格等の国際規格と整合させることを常に求められるため、ISO規格は各国の市場ルールに強い影響力を有している。

清水孝太郎（しみずこうたろう）
政策研究事業本部
経済・産業ユニット
ユニット長　主席研究員
profile2002年早大大学院理工学研究科（修士課程）修了、UFJ総合研究所（現MURC）入社。資源の安定調達、循環経済型ビジネスに関する政策提言などを行う。ISO/TC323（循環経済）、ISO/PC348（持続可能な原材料）などで国際標準策定にかかわる。循環経済協会理事、国際希土類工業協会（REIA）顧問（前副会長）。政府審議会（鉱業小委員会、日本産業標準調査会標準第一部会など）の委員も務める。博士（工学）

林真帆（はやしまほ）
コンサルティング事業本部
社会共創ビジネスユニット　イノベーション&インキュベーション部
マネージャー
profile2019年慶應義塾大学経済学部卒業後、2019年に入社。サーキュラーエコノミー、GXや先端テクノロジー（モビリティ/まちづくり等）の分野を中心に、民間企業向けの全社戦略策定や新規事業の創出支援、自治体/中央官庁向けのプロジェクトを担当。

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グローバルルール形成と標準化（標準化、国際戦略）
サステナビリティトランスフォーメーション（SX）支援
 未来予測・バックキャスト・新産業戦略コンサルティング支援

※所属・肩書は記事公開時点のものです

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