本連載ではこれまで2回にわたり、オーナー企業や中堅・中小企業におけるガバナンス強化について解説してきました。ガバナンスを強化するには、属人的な判断や慣行に依存した運営から脱却し、取締役会、決裁権限、社内規程といった「仕組みとしてのガバナンス」、すなわち「透明性の高い意思決定プロセスと合理的な業務執行の枠組み」が必要となります。

しかし、こうした「仕組み」を整備しただけでは、ガバナンスが十分に機能しないケースも少なくありません。

例えば、「規程や会議体を整備しても、役職員の行動が変わらない」、「会議で異論が出ないまま、形式的に決裁が進む」、「ルールはあるが、現場では運用が形骸化してしまう」といったケースです。これらの背景には、多くの場合、整備した仕組みが役職員一人ひとりの日々の判断・行動につながる企業文化を醸成できていないという課題があります。ガバナンスが実効性を持つには、その枠組みとなる「仕組み」と、運用を支える「企業文化」の双方が不可欠といえます。

そこで連載第3回となる本稿は、オーナー企業や中堅・中小企業の「企業文化」に焦点を当て、その醸成に向けた実務的アプローチを整理します。

企業文化の検討におけるオーナー企業や中堅・中小企業に特有の課題

企業文化とは、企業内で共有され、役職員の日々の判断や行動の前提となる価値観・規範・行動様式の総体をいいます。目に見える言動だけでなく、「何が良しとされるか」「何が暗黙に許容されないか」といった、組織内の共通認識や無意識の前提を含みます。オーナー企業や中堅・中小企業の経営には、大企業と比較すると特有の傾向があります。例えば、迅速な意思決定や長期的な視点に立った事業運営、加えて、現場と経営者の距離が近く、現場の状況を踏まえた機動的な対応も可能です。

一方で、トップや古参社員の意向が重視されやすく、周囲が異論や懸念を口にしづらい状況が生まれがちです。その結果、トップの意向を忖度し、反対意見や代替案が出にくく議論が深まらない、規程化された正式なルールよりも「昔からのやり方」や「トップの考え方」による例外的運用が優先されるといったことが起こりえます。さらに不都合な情報ほどトップや上席者に報告しにくく、兆候の段階で共有されず対応が遅れやすくなります。

このような企業文化の場合、「属人的経営から組織的経営へ」と意気込んで外形的なガバナンス体制だけを整えても、その運用が形骸化し十分に機能しません。

ガバナンスが機能する企業文化の例

企業文化は、社員一人ひとりの無意識の判断や行動にまで大きな影響を与えます。望ましい企業文化であればそれがあらゆる健全な企業活動として表出し、逆に望ましくない場合、不正・不祥事の根源になっていることもあります。
それでは、ガバナンスに寄与する企業文化とはどのようなものでしょうか。具体的な判断や行動の例を交えながら3つの視点で示します。

職階を超えたオープンなコミュニケーション
経営層と現場で情報が共有され、それに基づくオープンなコミュニケーションが図れているかどうかが鍵となります。現場の課題や懸念といった情報が経営層にも正しく共有されることで、経営判断が現実に近づき、意思決定の精度が高まります。また、従業員も経営の考え方や方針を理解しやすくなり、組織全体として同じ方向を向きやすくなります。
リスク・懸念の早期共有
事業を運営していくにあたり、大小さまざまなリスク・懸念が生じるのは避けられません。それらについて、兆候が生じた段階で経営陣に情報が上がることで初動対応が早まり、重大事案の発生や損害の拡大を防ぐことができます。結果として、法令違反やレピュテーションリスクの低減につながり、ステークホルダーからの信頼維持・向上にも寄与します。
失敗・ミスの改善への活用
もし失敗や不具合が起きた場合も、それらを個人の責任追及だけで終わらせず、原因を分析し、組織的に再発防止策を講じることが大切です。こうした取り組みが定着すると、役職員は新しいことに挑戦しやすくなり、企業全体の学習速度も高まります。その結果、業務プロセスの改善やサービス品質の向上、ひいては競争力の強化につながります。

これらの企業文化が根付くことで、ガバナンスが効果的に機能しやすくなります。

企業文化変革のアプローチ例

企業文化は全社に関わるテーマであるため、トップ・経営陣が方向性を示し、継続的に関与することが不可欠です。そのうえで、リスク・コンプライアンス部門、人事部門、総務部門などのコーポレート部門を事務局とした、調査・企画から施策運用までの実務推進が求められます。また、推進にあたっては特定の部門に閉じることなく、部門横断的に順序を追ってアプローチしていくことが肝要です。以下では、こうした推進体制を前提とし、主に事務局が実施する具体的なステップを例示します（図表参照）。

Step1：「目指す企業文化」の明確化
まず、トップ・経営陣が重視する価値観や望ましい行動を、事務局がインタビューなどを通じて整理し、「目指す企業文化」として明確に定義します。この際、経営戦略や行動規範、各種規程などに同様の考え方がすでに反映されている場合があるため、適宜参照して整合性を取っていきます。社内に浸透させるためには誰もが直感的に理解できる必要があるため、表現はできるだけ簡潔で分かりやすいものとするのが望ましいでしょう。

Step2：「目指す企業文化」とのギャップ分析
次に、役職員へのインタビューやアンケートなどを通じて現状の企業文化を把握し、「目指す企業文化」と比較してギャップを明らかにします。そのうえで、ギャップが大きい領域を優先課題とし、その原因を分析します。

Step3：「目指す企業文化」に向けた施策実施
Step2の結果を踏まえ、行動変容につながる施策を計画的に実施します。企業文化の変革は時間を要することも少なくないため、定期的に実態を点検し、施策の効果を確認しながら継続的にブラッシュアップしていくことが重要です。

【図表】企業文化変革のアプローチ例

（出所）当社作成

企業文化の醸成がもたらす効果

これまで見てきたように、ガバナンスを実際に機能させるためには、「仕組み」の整備だけでは不十分です。制度やプロセスとして設計された枠組みを、役職員一人ひとりの日々の判断・行動につなげる「企業文化」の醸成が欠かせません。ここで、ある企業における企業文化醸成プロジェクトの事例をご紹介します。

当該企業では、ガバナンスに関する一通りの「仕組み」は整備されていました。しかし、実務レベルでは、報告の遅延や漏れが散見され、リスクや不正の兆候が経営層にタイムリーに共有されないケースが多く、重大トラブルに発展し得る構造的な問題を抱えていました。

この問題を解消するため、まずトップ・経営陣が協議のうえ「目指す企業文化」を整理・言語化しました。次に、事務局が全役職員を対象としたアンケートやインタビューを通じて、現状のリスク・コンプライアンスに関する意識・行動（例：兆候の把握から報告までの行動プロセス、躊躇が生じる場面）を可視化し、「目指す企業文化」とのギャップとその要因を分析しました。

その結果、「早期に共有すると、手戻りや責任追及につながるのではないか」との懸念が、現場からの報告・相談の遅れを招いていると判明しました。そこで同社は、兆候段階での早期共有、迷った場合の相談の徹底などを「求める行動様式」として人事考課項目へ明示的に組み込み、役職員の行動変容を促す仕組みへと再設計しました。

結果として、リスクの早期共有と改善が定着し、課題の発見から是正・改善へのサイクルが円滑に回るようになりました。その過程で顧客からの指摘や要望を、早期に改善につなげられるようになり、顧客満足度向上の取り組みを後押しする副次的な効果も生まれました。

このように、「企業文化」の醸成は、ガバナンスの強化にとどまらず、顧客視点に立脚した改善活動を促進し、企業の持続的成長を支える経営基盤の強化にもつながっていきます。

まとめ

オーナー企業や中堅・中小企業がその強みを最大限に生かし、中長期的に企業価値を向上させるためには、これまで整備してきた「仕組み」を前提としつつ、本稿で取り上げた「企業文化」の醸成も併せて推進し、「仕組み」と「企業文化」の両面からガバナンスの実効性を高めていくことが重要です。形だけではない自律的なガバナンスは、仕組みを動かす人の意識、すなわち企業文化の改革に踏み込めるかどうかにかかっており、今後の企業における持続可能な成長に欠かせないといえるでしょう。

【関連資料】
オーナー企業・中堅中小企業におけるガバナンス強化～属人的経営から組織的経営へ～
リスクカルチャーの可視化と醸成

【関連レポート・コラム】
オーナー企業や中堅・中小企業におけるガバナンス強化（1）
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オーナー企業や中堅・中小企業におけるガバナンス強化（3） ～企業文化の醸成による自律的ガバナンス～

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オーナー企業や中堅・中小企業におけるガバナンス強化（3）～企業文化の醸成による自律的ガバナンス～