はじめに

労働人口減少や転職市場の活況など、人材獲得競争が激化しています。そのような中、人材への積極的な投資を通じて企業価値を高め、結果として「魅力あふれ、選ばれる企業」となる「人的資本経営」が不可欠です。

しかし、大企業を除く日本企業の多くでは「人」に投下できる予算が限られているのが実情です。各企業の人事担当の方々は、「経営や現場から人に関するさまざまな要望が上がってくるが、それらすべてには対応できない」と日々苦戦しているのではないでしょうか。

限られた予算を「いつ」「何に」「どのくらい」「どのような順番」で配分するのかという判断において欠かせないのが、人材戦略の策定です。そこで本コラムでは、人材戦略の役割やそれに基づく効果的な施策の立案・推進について、中堅企業の事例を踏まえてご紹介します。

人材戦略の役割

本コラムにおける「人材戦略」とは、経営･事業が目指す姿の実現に向けたあるべき「人材ポートフォリオ」（人材の質・量）と、それを具現化する「人材戦略ストーリー」と定義しています。いわば、自社の「経営・事業が目指す姿」に沿って、人材に関するすべての取り組みを最適化するためのポリシーです。目指す姿の実現に必要となる「人材の質・量」を明確化したうえで、取り組みの方向性として人事コンセプトを立案し、各施策の実行計画まで落とし込んでいくことで、経営・事業目標の達成につなげます【図表1】。

【図表1】人材戦略の位置付け

（出所）当社作成

ここまでの内容をよりわかりやすくするため、ある家庭での自宅のリノベーション計画を例に解説します。「水回りの設備を新しくしたい」「収納スペースを増やしたい」「バリアフリーにしたい」など、家族それぞれが自分の困りごとや希望を主張する可能性があります。その内容が多岐にわたっていると、限られた予算でどの希望を優先すべきか定まらず、リノベーションの計画がまとまりません。しかし、リノベーションに対する家族共通のポリシーとして「老後の生活負担の軽減」を掲げていれば、数ある希望の中でもバリアフリーに重点的に予算を投じるべきと判断できます。

このように判断や優先順位付けの指針となるものが戦略であり、人材の観点であれば人材戦略となります。人材戦略により、人事課題の優先順位付けや取捨選択を行い、より重要な施策への予算投下が可能になります。

人材戦略策定と人材ポートフォリオの重要性

一般的に、人材戦略は以下のステップに基づいて策定します。

STEP1として、「経営」と「人事」の両面から自社の現状（As-Is）を把握します。STEP2では、「あるべき人材ポートフォリオ」「あるべき組織」の設計により、あるべき姿（To-Be）を具体化・言語化します。この際、あるべき人材ポートフォリオの設計においては経営組織との連携が、あるべき組織については実効性の担保がそれぞれポイントとなります。

STEP3でいよいよ人材戦略の策定および経営との合意となります。ここまで把握した現状とあるべき姿に基づき、ギャップを捉えたうえで、それを埋める取り組み、言い換えれば「あるべき人材ポートフォリオと組織の実現に資する取り組み」を検討します。その取り組みを一貫性と指標がわかる形で方針としてまとめた「人材戦略ストーリー」を策定します【図表2】。

【図表2】人材戦略策定のアプローチ

（出所）当社作成

上記のステップの中でも、「STEP2あるべき姿の具体化」においていかに「あるべき人材ポートフォリオ」を設計できるかが重要です。本コラムでは人材ポートフォリオを、経営戦略を実現するために必要な人材の質（どのようなスキルや専門性を持つ人材か）と量（どれだけの人数が必要か）を整理したものと定義します。つまり、「あるべき人材ポートフォリオ」には各人事施策への取り組みの結果として目指すべき具体的な姿が示されており、その策定は自社の「経営・事業が目指す姿」を実現していく人材戦略の中核的な要素です。そのため、経営戦略と連動した人材戦略策定には欠かせません。

一方、中長期的な経営戦略に基づく人材ポートフォリオを設計しなかった場合、経営状況の悪化に陥るケースもあります。【図表3】では、中堅企業で起こりがちな事例を複合させた架空の企業・A社として事例を取り上げます。

【図表3】A社事例概要

	項目	内容
1	A社概要	従業員数約500人の電子部品を取り扱う専門商社主力商品について、競合他社からシェアを奪回する事業戦略を展開
2	A社の状況	商品知識を習得した若手営業社員の離職が続き、営業目標達成が困難な状況営業部門の人員不足により、仕入れ部門やカスタマーサービス部門との連携がうまく取れず、顧客対応の遅延が発生営業社員1人当たりのノルマが高く、部門全体が疲弊
3	A社が実施した対応	「営業人員確保」のため、新卒採用を強化初任給の引き上げや採用ページの刷新などにより、目標の10人を採用事務を1年経験後に営業部へ配属する例年の対応をやめ、入社後すぐに営業部へ配属
4	対応による影響	新入社員が顧客対応を行うことになり、ミスの連続によって顧客からのクレームが相次いで発生中堅社員からは、「クレーム対応に追われ、自身の営業活動ができない」と不満の声が上がり、営業成績が悪化する社員が増加営業部門による度重なるミスによって他部門からの指摘が多く発生し、社内の雰囲気が悪化
5	結果	クレーム対応増加、社内の雰囲気悪化に加え、多くの新卒営業社員が短期で離職し、中堅社員の離職も増加顧客離れが加速し、営業目標は大幅未達となり、経営状況が悪化

（出所）当社作成

【図表3】の通り、A社では結果的に、離職者の増加や顧客離れによる経営状況の悪化などが起きています。これらは、採用後の育成や配置、部門ごとに求める人材像の明確化が十分でなかったことが重なり、陥った失敗事例です。

では、人材ポートフォリオを設計していれば、A社はどのような対応が可能になったでしょうか。

人材ポートフォリオ策定によって、A社は自社の現状として、事業戦略実現には営業経験豊富な人材の確保が早急に求められること、かつ今後も一定数の質の高い営業社員が必要であることが明確になっているでしょう。その現状とあるべき姿を踏まえて、まずは即戦力となる営業経験者を新規に獲得するために「キャリア採用」の強化が考えられます。また、採用市場の状況によってはキャリア採用で必要人員の充足が難しいケースも想定できます。その場合、既存営業社員の営業活動量を増やすため、営業経験があり、営業部門と業務上の接点がある間接部門の社員を、営業部門の新人教育担当とする、といった再配置も検討できるでしょう。

これらの施策によって、短期的には事業運営上必要な営業人員の確保および新人営業社員の計画的育成・早期戦力化が進んでいくでしょう。さらに中長期的な視点では、求める人材像に基づくキャリアパスを社員に明示したうえで、戦略的なジョブローテーションに取り組めます。加えて、今後採用がますます困難になることを前提に、営業部門の生産性向上や間接部門業務の合理化、または定年延長なども検討の視野に入るでしょう。

このように、人材ポートフォリオに基づく施策の厳選および実行は、短期的・中長期的いずれにおいても、効果的な人材活用に資する取り組みと言えるでしょう。また、社会情勢が不断の変化を遂げる中、人材ポートフォリオも動的なものであるという認識を持っておく必要があります。企業はあるべき姿の実現に向けた進捗を定点観察し、現状とあるべき姿との間のギャップを確認して課題を再設定するといった改善活動が、着実かつ適切な取り組みには欠かせません。

人材ポートフォリオを含む人材戦略策定のすすめ

人材戦略は、人事に関するすべての施策に関する優先順位付けのポリシーとなるものです。人材戦略に人材ポートフォリオを含めることで、経営・事業が目指す姿の実現に向けて、人事として取り組むべき課題や施策がより明確になります。

限りある予算を効率的かつ効果的に活用するため、まずは人材ポートフォリオを設計し、経営・事業と連動した人材戦略を策定することをおすすめします。

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人的資本経営（人材戦略策定、人的資本開示、ISO30414）

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