2025年に相次いで打ち出された米国の対中・対アジア関税強化の影響を受け、国内製造業では、原材料コストの上昇、価格引き下げ圧力、輸出採算性の悪化などへの対応が課題となっています。さらに原料高、エネルギー価格の高騰、長期化する円安など、企業が自社のみでコントロールできない外部要因も重なっています。
こうした環境下で利益を確保できるかどうかは、製品別の原価管理と、それに基づく価格転嫁・交渉力に大きく左右されます。すなわち、追加関税や原料高に対しても利益を守る企業体質を構築するためには、単なるコスト削減にとどまらず、原価を製品別・顧客別に把握し、自社で吸収できる部分と、取引先に価格転嫁を要請すべき部分を切り分け、合理的な説明を行う力が求められます。
本コラムでは、追加関税や原料高の中でも利益を守るために必要な視点として、製品別原価の把握（原価管理）、コスト増の説明と価格転嫁（価格交渉）それを裏付ける工場改善（利益を守るための改善）の3点を取り上げ、外部リスクに揺らぎにくい中堅・中小企業の収益構造を考えます。

中堅・中小製造業を取り巻く環境

直近の追加関税が中堅・中小企業に与える直接的な影響を示すデータは、現時点では限られています。本稿では、情報公開が進む大手自動車メーカーの分析を先行指標として、中堅・中小企業への影響を推測します。
米国向け売上比率が高い大手自動車メーカーでは、追加関税発動後、発動前比で減益となる傾向がみられます。つまり、北米売上比率が高いメーカーほど、影響を受けやすい構造にあります【図表1】。こうした業績悪化は時間差を伴ってTier1、Tier2以下のサプライヤーへの強いコストダウン要求となって波及していく可能性があります。
中堅・中小企業は、大企業に比べ価格交渉力と外部変化への耐性が弱く、影響はより深刻になりやすいのが実情です。「値下げ要請にどう備えるか」「関税・原料高をどの程度自社内で吸収するか」は、今後の生存戦略の核心になります。

【図表1】国内自動車メーカー各社の北米売上比率に対する追加関税前後での減益率

注1 北米売上比率：各社の2024年度の連結売上高および北米セグメントの売上高を基に算出

注2 追加関税前後での減益率：各社の2024年度1Q-3Qの累積連結営業利益と2025年度1Q-3Qの累積連結営業利益の差分から算出

（出所）各社IR資料を基に当社作成

利益を守るための工場改善と原価管理の実務

利益を守るための工場改善で“吸収余地”をつくる
追加関税や原材料高によるコスト増の全てを価格転嫁できるとは限りません。だからこそ求められるのが、自社努力で吸収可能な原価の範囲を広げていくことです【図表2】。限られた人員や設備でより多くの付加価値を生み出す取り組みの道筋が付けば「吸収困難な原価」だけを価格転嫁として交渉することができます。

【図表2】利益を守るための「工場改善」の実務

（出所）当社作成
製品別原価の見える化で“価格交渉力”を高める
図表2で示したような工場改善を実施しても、「どのコストを自社で吸収し、どのコストを価格転嫁として価格改定をお願いするか」を説明できなければ、交渉力は十分に高まりません。
そのために重要となるのが、製品別・顧客別の原価の把握です。原価ごとのコスト増を「自社努力で吸収可能な原価」と「自社では吸収困難な原価」に切り分けて提示できれば、追加関税や原料高の負担を合理的に分担してもらう交渉の鍵となります。

ここでは工場の利益改善に向けた施策の1つとして、原価管理の見直しと、それに基づく価格転嫁（値上げ交渉）を支援した事例を紹介します。

事例：原価構造を押さえた適切な価格転嫁で収益性を確保

事例となる企業の背景
・多くの大企業を顧客に持つ中規模メーカー
・人材不足に対応した賃金増やエネルギー価格の上昇により、製造コストは上昇
・社内努力だけによる原価率改善は困難であるため、顧客に対する値上げ交渉が必要
従来の課題
同社では、把握している原価が製造原価報告書レベルにとどまり、製品ごとのコストを十分に把握できていませんでした。そのため、値上げ交渉の際も「原材料価格が上昇しているため、製品価格の見直しをお願いしたい」といった定性的な説明にとどまっていた。顧客から十分な理解を得られず、価格改定の実現には至りませんでした。
原価管理の見直しと改善
当社は、顧客との価格交渉を成立させるには、製品ごとの原価構造を可視化し、コスト増の根拠を定量的に示す必要があると考え、原価管理の見直しを支援しました。具体的には、以下の順序で取り組みを進め、製品別原価をしました。
1）BOM（部品表）の整備を進め、製品ごとの原材料費を算出
2）製造工程ごとの製造時間を記録し、製品ごとの労務費、設備費、エネルギー費を算出
3）その他の費用は労務費などと比べると軽微であるため、労務費に一定の係数を乗じて算出
新たな値上げ交渉
判明した製品ごとの原価構造を踏まえ、下記の交渉を行いました。
1）主要原価（原材料、労務費、エネルギー費、設備費）の構成比と、それぞれのコスト増の状況を提示
2）原価ごとのコスト増を「自社努力で吸収可能な原価」と「自社努力で吸収困難な原価」に分類。例えば、段取り改善や歩留まり改善など、自社の工場改善で削減し得るコストは「吸収可能」、賃上げ、法定福利費、エネルギー単価、追加関税など、自社ではコントロールできない要因によるコストを「吸収困難」に分類
3）自社努力では吸収困難な原価に相当する部分について、値上げを要請（いわゆる価格転嫁）
成果
要請の全額は受け入れられなかったものの、要望した相当程度の値上げを実現しました。感覚的な、いわゆる「お願いベース」の値上げではなく、原価構造に基づく合理的な説明を行ったことで、顧客側の理解を得やすくなったためと考えられます。
さらなる活用可能性
製品ごとの原価が把握できるようになったことで、従来は算出できなかった顧客別の利益（＝顧客売上－顧客製品原価計）も算定可能となりました。例えば、自社シェアは低いものの利益が大きい顧客に対しては、競合価格を下回る価格で提案するといった戦略的な価格設定も可能となります。つまり、限られた経営資源を高収益の取引へ重点配分する選択肢も広がったといえます。

このような原価管理の強化と価格交渉の高度化は、エネルギー価格や人件費の上昇だけでなく、追加関税や原料高によるコスト増への対応にも応用できます。

おわりに：外部ショックに揺さぶられない収益構造へ

追加関税や原料高、円安、人手不足といった外部要因そのものを1つの企業が止めることはできません。しかし、その影響をどの程度受けるかは、工場改善と原価管理のあり方で大きく変わります。中堅・中小企業こそ、工場データに基づく改善サイクルの確立、製品別原価管理の高度化、原価を根拠とした価格交渉力の強化に取り組む必要があります。
今後は、単にコスト削減ができる企業だけでなく、原価上昇の要因を自社要因と外部要因に分け、原価ごとのコスト増を「自社努力で吸収可能なもの」と「吸収困難なもの」に整理し、自社で吸収した部分と、価格転嫁をお願いする部分を論理的に示せる企業が、利益を守る価格交渉力を持つようになります。このような内的改革を通じて、外部ショックに揺さぶられにくい収益構造を目指していくべきでしょう。

【関連資料】
日本製造業躍進の原点：生産性強化で、収益悪化要因を克服

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追加関税・原料高でも利益を守る中堅・中小企業の「工場改善」と「原価管理」

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