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ジョブ型人材マネジメント

概要

多くの日本企業において事業発展を支えてきたメンバーシップ型雇用。その成立条件である右肩上がりの経済成長は、既に遠い過去のものとなりました。益々激しくなる経営環境変化には迅速かつ柔軟な人的対応が必要であり、そのための人材マネジメントの考え方としてジョブ型雇用が注目を集めています。

しかしながら、ジョブ型雇用にも様々なデメリットや副作用があることから、ジョブ型雇用への拙速な移行は自社がこれまで培ってきた組織・人材の強みを大きく棄損してしまうリスクを伴います。自社の強みを維持・向上させつつ、ジョブ型雇用の考え方をどの程度どのように取り入れ、経営方針・事業戦略に適した自社型の人材マネジメントを実現していくのか、今、日本企業の人事部門は対応を迫られています。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の比較

メンバーシップ型雇用 (正規社員のみ) ジョブ型雇用 (正規・非正規問わず)
基本報酬 ヒト(人材)に値札が付く。社員の能力・属性によって決定。職務変更してもあまり増減しない。同一職務でもヒトによって異なる。 椅子(ポジション)に値札が付く。各ポジションの職務価値によって決定。職務変更に連動して増減。同一職務=同一報酬。
職務記述書 ヒトによって職務内容が変わるため、職務記述書(ジョブディスクリプション)を作成しない。 個々のポジションについて職務記述書を作成する。
採用 求める人材像に基づき、新卒一括採用。不足分をキャリア採用で補填。 ポジションごとの人材要件に基づき、社内公募・キャリア採用。
ジョブローテーション 会社が人事権を有し、社員にジョブローテーション(職種間異動や転勤)を指示。 同一職種においてキャリア形成。ジョブローテーションは、社員の合意なしに発生しない。
人事評価 職務内容を問わず、同質の人事評価(多くの場合、相対評価)が適用される。 職務内容に応じた人事評価(多くの場合、絶対評価)が適用される。
昇進・昇格 社員の能力向上に応じて昇格。大卒総合職全員が幹部を目指す前提。 ポジションが空席の場合、最適な社員を登用または社外から採用。
人材育成 新卒から数十年間社員であり続けることを前提に、会社が育てる。組織全体の底上げを図る研修を整備する。 社員は自らのキャリアを自律的に考え、自己学習する。会社は経営戦略に基づき、集中的かつ中長期的な人材育成を図る。
管理職の役割 人事部門による統括の元、人事制度を運用する。 人事部門による支援を受け、職場の人材マネジメントの全責任を負う。

サービスメニュー

ジョブ型雇用の考え方を自社の人材マネジメントにとって適切な形で取り入れていくためには、様々な項目に関する入念な検討と慎重な意思決定が求められます。

ジョブ型雇用を人材マネジメントに取り入れる際の検討事項(例)

1.組織設計
  • ▸事業戦略を実行するのに必要な組織体制および職務別要員数の策定
  • ▸組織の意思決定系統の整理およびマネジメントスパンの策定
  • ▸ジョブ型人材雇用の導入範囲・対象の見極め
2.要員計画 採用
  • ▸事業戦略を実行するのに必要な組織体制および職務別要員数の策定
  • ▸組織の意思決定系統の整理およびマネジメントスパンの策定
配置・異動
  • ▸空きポジションが生じた場合の登用・採用ルール・プロセスの確立
  • ▸会社都合のジョブローテーション・転勤の縮小・廃止
  • ▸社内公募制度の導入
退職
  • ▸定年退職年齢の検討(定年延長・定年廃止)
  • ▸(必要に応じて)早期退職優遇制度の導入、転職支援
3.処遇 職務記述書
  • ▸事職務記述書(ジョブディスクリプション)の作成・更新の仕組み構築
等級・役職
  • ▸職務評価に基づく職務等級制度の設計
  • ▸市場価値(外部労働市場)の反映方法・度合いの検討
人事評価
  • ▸職務の遂行度合いによる絶対目線での評価・フィードバック
  • ▸プロセス重視からアウトプット重視の評価制度への改定
報酬
  • ▸職務価値に応じた基本報酬設定
  • ▸アウトプットに報いるインセンティブの仕組み導入
4.人材育成
  • ▸本人のスキル・キャリアに応じた職務・学習機会の提供
  • ▸専門教育、リカレント教育、管理職育成の強化
  • ▸選抜型人材育成、サクセッションマネジメントの強化

上記のような多岐に渡る検討を、限られた時間の中で計画的に進めるにあたっては、全社規模のプロジェクトとして以下の内容に取り組む必要があり、これらを自社内製で遂行することには多大な困難を伴います。

  • ジョブ型雇用に関する社内共通認識の形成
  • 経営方針・事業戦略に基づく目指すべき組織・人材像の明確化
  • 現状の人材マネジメントの棚卸しと課題抽出
  • ジョブ型雇用を取り入れた人材マネジメントのグランドデザインと導入ロードマップの作成
  • 柔軟かつ効率的な運用を前提とした人材マネジメント施策・制度の設計
  • 社員に理解をうながす社内浸透策の検討・展開
  • ジョブ型雇用の運用主体となる職場管理職の人材マネジメント力向上
  • 人事部門組織の再編

また、従来のメンバーシップ型雇用は、日本における若者の職業訓練を主に企業が担う仕組みであり、学生と社会との良好な接続に寄与するなど、日本社会がまだ代替案を持たない機能を有しています。そのため、「新たにジ ョブ型雇用の考え方を取り入れ、自社に適した人材マネジメントに再構築する」という課題の解決には、人材マネジメント領域での高い専門性だけでなく、日本企業の組織文化に対する深い造詣も必要となります。当社は日系コンサルティングファームとして組織人事分野における屈指の実績と陣容を有しており、貴社にとって最適な自社型人材マネジメントを実現するご支援が可能です。

関連資料

“ジョブ型雇用を実現する職務型人事制度の導入・運用

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